提到劉強(qiáng)東，很多人第一反應(yīng)是那個(gè)帶著宿遷口音的電商大佬。但拋開“京東創(chuàng)始人”的標(biāo)簽，真實(shí)的劉強(qiáng)東到底怎么樣？他既不像馬云那樣擅長(zhǎng)布道，也不像馬化騰低調(diào)神秘，反而像個(gè)“接地氣的實(shí)干派”。從蘇北農(nóng)村到納斯達(dá)克，從“站柜臺(tái)賣光盤”到砸185億收購(gòu)德國(guó)零售巨頭，這個(gè)被員工私下稱為“東哥”的企業(yè)家，最近正帶著京東上演一場(chǎng)逆襲大戲-2-9。
2023年，劉強(qiáng)東重回京東業(yè)務(wù)一線時(shí)，他毫不留情地批評(píng)過去五年是“失落的五年，走下坡路的五年，沒有創(chuàng)新、沒有成長(zhǎng)、進(jìn)步的五年”-8。這話乍一聽有點(diǎn)“自虐”，但確實(shí)是他的風(fēng)格——直來直去，甚至帶點(diǎn)蘇北方言的倔勁兒。他回歸后第一件事就是給員工漲薪：P5級(jí)以上員工薪水翻倍，北京快遞小哥稅前工資漲到1.3萬(wàn)元，還給全員足額交五險(xiǎn)一金-8。有人說這是“收買人心”，但在劉強(qiáng)東眼里，這是“把兄弟當(dāng)人看”的底線。
更狠的是他對(duì)業(yè)務(wù)的“外科手術(shù)式調(diào)整”。關(guān)停虧損的東南亞業(yè)務(wù)，放棄單純模仿亞馬遜的跨境模式，轉(zhuǎn)而押注“本地化電商”——在歐洲建倉(cāng)、招本地員工、賣本地品牌-1-3。這種打法成本高、周期長(zhǎng)，但劉強(qiáng)東撂下一句話：“我們不走跨境，我們要在當(dāng)?shù)刈龀鲆粋€(gè)完整的京東。”-1 這背后是他對(duì)“價(jià)值創(chuàng)造”的偏執(zhí)：如果不能降低行業(yè)成本、提升效率，模式再花哨也活不長(zhǎng)-2。
2025年夏天，劉強(qiáng)東干了一票震驚行業(yè)的買賣：京東以22億歐元（約185億人民幣）收購(gòu)歐洲消費(fèi)電子零售巨頭CECONOMY，創(chuàng)下中國(guó)電商出海歐洲的最大金額紀(jì)錄-1-10。收購(gòu)對(duì)象旗下MediaMarkt和Saturn是歐洲家喻戶曉的品牌，門店遍布主要城市，光線下銷售額就占四分之三-3。有人調(diào)侃這是“土豪式購(gòu)物”，但劉強(qiáng)東的算盤打得精明：
抄近道拿線下流量：1000家門店秒變“前置倉(cāng)”，能繞開歐洲復(fù)雜的分銷體系，直接搞“一小時(shí)達(dá)”-1；
補(bǔ)供應(yīng)鏈短板：CECONOMY手握3000多個(gè)本地品牌合作資源，蘋果、三星都在列，京東能快速搭建本地商品池-1；
給中國(guó)品牌鋪路：劉強(qiáng)東說“只要能把1000個(gè)中國(guó)品牌帶出海、做成功，京東國(guó)際就成功了”-3。
這筆收購(gòu)暴露了劉強(qiáng)東的戰(zhàn)略野心——避開Temu、SHEIN的“低價(jià)內(nèi)卷”，用“重資產(chǎn)+本地化”啃下歐洲高端市場(chǎng)-3。但風(fēng)險(xiǎn)也明擺著：歐洲政策合規(guī)復(fù)雜，傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型慢，京東得直面亞馬遜的競(jìng)爭(zhēng)。可劉強(qiáng)東似乎憋著一口氣：“如果我跟它（亞馬遜）做一模一樣的話，競(jìng)爭(zhēng)沒有任何優(yōu)勢(shì)。”-8
除了商業(yè)布局，劉強(qiáng)東對(duì)技術(shù)的癡迷也讓人印象深刻。2025年烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上，他宣布京東要在2026年4月建成全球首個(gè)全無(wú)人配送站：無(wú)人機(jī)起降、無(wú)人車裝卸、機(jī)械臂操作，全流程機(jī)器人搞定-5-6。更敢說的是，他提議對(duì)壟斷企業(yè)征收90%的超額利潤(rùn)稅，用于養(yǎng)老、教育-5。這話聽起來有點(diǎn)“理想主義”，但符合他一貫的邏輯：技術(shù)不該只是賺錢工具，得解決社會(huì)問題。
這種“技術(shù)向善”的思維，早年在京東物流上就有體現(xiàn)。2007年他力排眾議自建物流時(shí)，國(guó)內(nèi)社會(huì)化物流成本占GDP的18.1%（比歐美高10個(gè)百分點(diǎn)），如今京東物流卻能一邊給50萬(wàn)員工交足五險(xiǎn)一金，一邊賺幾十億利潤(rùn)-4。他常掛在嘴邊的“十節(jié)甘蔗理論”-2——把零售產(chǎn)業(yè)鏈分成十段，京東要吃透?jìng)}儲(chǔ)、配送、售后等后端環(huán)節(jié)——本質(zhì)是用技術(shù)壓成本、提效率。
劉強(qiáng)東的辦公室里掛著一幅沙漠照片，他每年都會(huì)抽十幾天去沙漠徒步，在沒信號(hào)的環(huán)境里思考戰(zhàn)略-9。這種“苦行僧”風(fēng)格也滲透到管理中：
扁平到5層的組織：他和基層員工之間只隔5級(jí)，規(guī)定“員工不超過200萬(wàn)時(shí)，層級(jí)不許增加”-8；
每年當(dāng)1天配送員：親自體驗(yàn)流程，防止決策脫離一線-9；
早會(huì)制度雷打不動(dòng)：每天8點(diǎn)半和100多個(gè)部門經(jīng)理開會(huì)，二十年如一日-9。
這些細(xì)節(jié)或許能解釋，為什么京東經(jīng)歷過戰(zhàn)略搖擺、股價(jià)波動(dòng)，但團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力始終在線。劉強(qiáng)東的“實(shí)誠(chéng)”甚至體現(xiàn)在數(shù)據(jù)上：京東零售綜合成本僅10%，賬期59天（行業(yè)平均120天），庫(kù)存周轉(zhuǎn)30天——這些數(shù)字在零售業(yè)堪稱“恐怖”-8。
回到開頭的問題：劉強(qiáng)東怎么樣？他或許不像典型互聯(lián)網(wǎng)大佬那樣“時(shí)髦”，但戰(zhàn)略上敢賭長(zhǎng)期，管理上死摳細(xì)節(jié)，技術(shù)上追求極致。2025年的他，一邊在歐洲砸錢收購(gòu)，一邊在國(guó)內(nèi)搞外賣、酒旅、醫(yī)美供應(yīng)鏈，看起來“四面出擊”，實(shí)則都圍繞“供應(yīng)鏈降本”這根主軸-8。
但挑戰(zhàn)依然存在：國(guó)際化投入巨大，盈利周期漫長(zhǎng)；國(guó)內(nèi)新業(yè)務(wù)面臨美團(tuán)、攜程等巨頭的圍剿；技術(shù)倫理爭(zhēng)議（如無(wú)人配送的就業(yè)沖擊）也需要平衡-5。劉強(qiáng)東自己也說：“任何企業(yè)的發(fā)展一定會(huì)有困難、有挫折。”-4
不過，這個(gè)從蘇北農(nóng)村走出來的企業(yè)家，似乎習(xí)慣了“一邊解決問題一邊扛旗”。他在今年青年企業(yè)家大會(huì)上說：“只要夢(mèng)想還沒有實(shí)現(xiàn)，就永遠(yuǎn)是一名青年企業(yè)家。”-4 這句話，或許就是對(duì)他當(dāng)下狀態(tài)的最好注解——50歲的年齡，20歲的斗志，帶著京東在全球零售沙漠里繼續(xù)拓荒。
（注：文中部分方言表達(dá)如“接地氣”“實(shí)誠(chéng)”等，為增強(qiáng)口語(yǔ)化表述；數(shù)據(jù)及戰(zhàn)略描述均整合自公開資料-1-4-8，核心情節(jié)與邏輯已做重構(gòu)。）
